Fusion

Fusionen katapultieren VR-Banken in neue Größenordnungen: Von der genossenschaftlichen ORTSbank zur genossenschaftlichen REGIONALbank

 

In den Prozessen der Verschmelzung werden die Weichen für den Erfolg der Zukunftsbank gestellt. Längst geht es bei Fusionen nicht mehr nur um Synergien, neue Erfolgsfaktoren müssen berücksichtigt werden. Ebenso wichtig wie die SACH-logischen Themen ist heute die PSYCHO-Logik. Es gilt, neue Management- und Führungsrollen zu etablieren sowie die Mitarbeiterschaft für die Zukunftsbank zu gewinnen.

 

Die „Fusionswelle“ der vergangenen Jahre betraf bisher hauptsächlich größere und große Banken. Und kleinere und mittlere Genossenschaftsbanken? Lesen Sie mehr dazu im Abschnitt „Fusionen von kleinen und mittleren VR-Banken“.

 

 

Leistungen im Überblick

  • Wir strukturieren gemeinsam mit Ihnen diese große Aufgabe
  • Wir planen Ihr Projekt
  • Wir unterstützen Sie in allen Phasen
  • Wir begleiten Sie in der Umsetzung der Maßnahmen
Fusion

über 100 Banken erfolgreich in Fusionsprozessen begleitet

offene und wertschätzende Kommunikation

Unterstützung in allen Phasen: Gemeinsame Planung bis Begleitung in der Umsetzung

Ihre Ansprechpartner

zum Thema Fusionen

Kundenstimmen

Einzelleistungen

Entwicklung Unternehmenskonzept

Grundfragen klären: Ihre Fusionsziele, „Story“, Name, Sitz und Gremienbesetzung

Ressortverteilung im Vorstand skizzieren

Zeitschiene abstimmen

Grundstrategien festlegen

Zielorganisation Ihrer NEUEN Bank entwickeln

Kommunikation vorbereiten

Auswahl Führungskräfte

Überblick über die bestehenden Organisations- und Führungsstrukturen der Fusionspartner gewinnen

Mit Zielorganisation Ihrer NEUEN Bank abgleichen

Ggf. Auswahlverfahren, falls notwendig

Ermittlung Status quo

Abstimmung Analysenotwendigkeit

Durchführung notwendige Analysen bei Fusionspartnern

Ableitung Handlungsplan aus Analyseergebnissen für die NEUE Bank

Vorbereitung Umsetzung

Entwicklung Fachkonzepte für die NEUE Bank entwickeln (falls / wo notwendig)

Ausarbeitung Maßnahmenpläne (aus Handlungsplan) für die NEUE Bank

Führungskräfte und Mitarbeiter mitnehmen

Entwicklung Führungsgrundsätze für die NEUE Bank

Gestaltung „Mitarbeiterprozess“ (v. a. für nicht direkt am Fusionsprozess beteiligten Mitarbeiter)

Teambildung für das Führungsteam

Erfolge absichern

Begleitung Führungskräfte in Umsetzung

Projektmanagement

Check-up-Workshops

Mehr erfahren

compentus/ Praxisbericht

„Worauf es bei Fusionen ankommt“ – Praxisbericht der Volksbank Raiffeisenbank Rhön-Grabfeld eG

compentus/ Whitepaper Teil 2/2016

„Projektion möglicher Verschmelzungsprozesse bei  Genossenschaftsbanken“

compentus/ Whitepaper Teil 1/2015

Erfolgsfaktoren bei Fusionen von Genossenschaftsbanken

Publikation in „bank und markt“ 11/2014

Neue Größenordnungen bei Fusionen – veränderte Erfolgsfaktoren

Publikation in der „BANKINFORMATION“ 6/2013

Fusion – Von der Orts- zur Regionalbank

„Fusionen von kleinen und mittleren VR-Banken“

 

Bankenlandschaft aktuell – kleine und mittlere Häuser?

 

Die „Fusionswelle“ der vergangenen Jahre betraf bisher hauptsächlich größere und große Banken. Für kleinere und mittlere VR-Banken gab es entweder keine Notwendigkeit oder es fehlte der geeignete Fusionspartner, gerade dann, wenn der Nachbar viel größer ist und Angst besteht, im Zuge der Fusion als kleinerer Fusionspartner „unterzugehen“.

 

Andere Gründe können sein: Viele Aufsichtsräte halten häufig noch an der „guten alten Zeit“ fest, lehnen Fusionen aus „Grundüberzeugung“ ab. Diese gilt es, strategisch abzuholen. Erfahrungen zeigen auch, dass es Häuser gibt, wo aufgrund der Altersstruktur der Vorstände und Aufsichtsräte (nur wenige stehen kurz vor Erreichen der Altersgrenze) es eher schwierig, die künftige Gremienarchitektur zu entwickeln. Gerade hier kann externe Moderation helfen.

 

Häufig besteht eine sehr gute Eigenkapitalstruktur, die es aktuell vermeintlich erlaubt, auch einige sehr ertragsschwache Jahre zu überbrücken. Die kontinuierlich steigenden Eigenkapitalanforderungen stehen dieser Einschätzung jedoch zunehmend entgegen.

 

Gründe für Fusionen

 

Die Eigenkapitalgrundlage ist gut, dennoch gibt es Gründe, die für eine Fusion sprechen:

  • Erfüllung regulatorischer Vorgaben
  • Immer mehr Last wird auf wenige Schultern (Vorstand und erste Führungsebene) verteilt
  • Personalausfallrisiko, insbesondere bei den in der Regel wenigen Leistungsträgern
  • Zunehmende Schwierigkeiten bei der Rekrutierung
  • Ausrichtung des Vertriebs auf die neuen Kundenanforderungen: Veränderte Qualitätsansprüche und digitale Kanäle
  • Neue, notwendige Investitionen in die Digitalisierung, in die nachhaltige Qualifizierung sowie das Training der Mitarbeiter
  • „Spezialisierungsanforderungen“: Wegen des kleineren Kundenkreises ist die Spezialisierung in wichtigen Beratungsthemen (Bauen + Wohnen, Vorsorge, Generationenberatung, Zahlungsverkehrsberatung) oft nicht profitabel. Ohne diese Spezialisierung werden aber die Erwartungen der Kunden zunehmend nicht mehr erfüllt werden können…

 

Wie compentus/ unterstützen kann

 

Wir kennen die besonderen Herausforderungen bei „kleinen“ Banken – gerade auch im Thema Fusion.
Wir begleiten vom ersten Gedanken bis zum erfolgreichen Abschluss der Fusion, individuell und professionell.

 

Wir wägen Chancen und Risiken möglicher Fusionen neutral ab. Wir entwickeln passende Ziel-Organigramme und Unternehmenskonzepte, moderieren bei ersten Sondierungsgesprächen sowohl zwischen Vorständen als auch Aufsichtsräten, stehen den Aufsichtsräten „Rede und Antwort“, moderieren Aufsichtsratssitzungen – insbesondere auch für den Fall von Dreier- oder Viererfusionen – und unterstützen Sie mit Kommunikations-, Präsentations- und Pressematerial für die jeweiligen Fusionsphasen.

 

 

 

 „Von der genossenschaftlichen Ortsbank zur genossenschaftlichen Regionalbank“

 

Fusionen sind seit Jahren eines der wichtigsten strategischen Themen für deutsche Volks- und Raiffeisenbanken.
Treibende Faktoren der ‚neuen Fusionswelle‘ sind:

  • dynamische Veränderungen im Wettbewerbsumfeld,
  • und / wegen der digitalen Transformation,
  • komplexe Themen wie Risikodiversifikation oder vor allem Regulatorik,

 

Der Druck auf Handelnde und Beteiligte wächst. Positive Emotionen und Identifikation drohen beim Bau der Zukunftsbank auf der Strecke zu bleiben.

 

Veränderungen und neue Herausforderungen bankintern

 

Seit 2010 haben sich – gegenüber früheren Fusionswellen – drei zentrale Aspekte verändert, die auch in näherer Zukunft eine zentrale Rolle spielen werden:

 

  • Von der Ortsbank zur Regionalbank: Durch die neuen Fusionen verlassen Genossenschaftsbanken ihren vertrauten Pfad als überschaubare Ortsbank. Die neue Größe wird für jeden – Mitglieder, Kunden, Verbundpartner und andere ‚Zulieferer‘ sowie für Wettbewerber etc. – bereits im Filialnetz augenfällig. Um den Charakter des Marktes vor Ort im Blick zu behalten sowie die Vertriebsstärke und Marktanteile zu behaupten, muss in der Unternehmensorganisation auf eine ausreichend hohe Dezentralität geachtet werden.

 

  • Mehr Hierarchiestufen: Waren die Volks- und Raiffeisenbanken bisher in zwei Führungsebenen aufgebaut, so sind bei der Größe des neuen Geschäftsgebietes sowie der neuen Größe der Geschäftsfelder (mindestens) drei Hierarchiestufen notwendig, um die neuen Herausforderungen annehmen zu können:
    Ebene = Vorstand,
    2. Ebene = Bereichsleiter,
    3. Ebene = Team- oder Gruppenleiter für das operative Tagesgeschäft.

 

  • Neue Management-Herausforderungen: Die Unternehmensleitung muss sich aufgrund der neuen Größe neuen Managementmethoden und -instrumenten bedienen sowie Abläufe und Kommunikation weiterentwickeln. Ein neues Bewusstsein für Delegation sowie für die Langfristigkeit von Entscheidungen und von Umsetzungswegen muss geschaffen werden. Mit der Größe wächst auch der Regulierungs- und Dokumentationsgrad innerhalb der Bank erheblich. Bei dieser zunehmenden Innenorientierung liegt die größte Gefahr darin, Mitglieder und Kunden aus dem Blick zu verlieren. Um dies zu verhindern, gilt es, alle möglichen Hürden für den Vertrieb aus dem Weg zu räumen.

 

 

 

Wenn Geschichte Orientierung gibt: Fusionen 1950er Jahre bis 2008

 

Bereits seit der Industrialisierung lassen sich Konzentrationsprozesse in der deutschen Wirtschaft beobachten. Bei Genossenschaftsbanken[i] war das Motiv für eine Fusion bis in die 1950er Jahre zumeist die Rettung notleidender Genossenschaftsbanken. Unter Genossenschaftsbanken sind Fusionen – das Genossenschaftsgesetz spricht von Verschmelzungen[ii] – seit den 1950er Jahren immer wieder (zum Teil wellenartig) ein wichtiges strategisches Thema.[iii] Ziel war es, wirtschaftlich leistungsstärkere Einheiten zu bilden. Zwischen 1950 und 1970 halbierte sich die Zahl der Kreditgenossenschaften von rund 11.900 auf etwa 7.050.[iv] Zugleich stiegen die Mitgliederzahl je Genossenschaft als auch Umsatz und Bilanzsumme erheblich.[v] 1950 lag die durchschnittliche Mitgliederzahl je Kreditgenossenschaft bei rund 210 Personen, 1970 bei etwa 880 – heute sind es durchschnittlich rund 15.500 (siehe auch Abbildung 1). Bei den Fusionen wurden i. d. R. die Hauptstellen der übertragenden Genossenschaft als Zweigstelle der übernehmenden Genossenschaft weitergeführt. Addiert man Neueröffnungen, so stieg die Zahl der Bankstellen in rund 30 Jahren um rund ein Drittel.[vi]

 

Die erste ‚richtige‘ Fusionswelle setzte 1960 ein und erreichte ihren Höhepunkt um 1967.[vii] Mit den Fusionen der 1960er Jahre fand erstmals der „Gedanke des offenen Wettbewerbs auch breiten Eingang in die oft als ‚Geschlossene Gesellschaft‘ innerhalb einer dörflichen Gemeinschaft“[viii] bestehenden Genossenschaften. Der Wettbewerbsdruck im Bankensektor ging u. a. von veränderten Kunden-gewohnheiten und -forderungen aus,[ix] zudem fielen 1967 mit der Aufhebung des Wettbewerbsabkommens die Sonderregelungen für Bankenwerbung weg.[x] Neu war nun auch das gemeinsame Interesse von Volks- und Raiffeisenbanken und Privatbanken an den Privatkunden – man könnte auch von der ‚Entdeckung des Privatkunden‘ sprechen.[xi] Vielmehr noch als Volksbanken fusionierten in diesem Zuge die im ländlichen Raum ansässigen Raiffeisenbanken. Für sie war die Einführung des Vier-Augen-Prinzips 1974 finanziell kaum tragbar, da sie sich zwei hauptamtlicher Geschäftsführer i. d. R. nicht leisten konnten. Dies führte für viele bis dahin nebenamtlich geführten Genossenschaftsbanken zur Verschmelzung mit einer Nachbarbank.[xii] Weitere Gründe für Fusionen waren seit den 1970er Jahren u. a. die weitere technische Entwicklung, die Automation des Bankbetriebs sowie die veränderte Kundenstruktur.[xiii] Neben wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen, die zu klären waren, war bereits bei den frühen Fusionen auch die technische Zusammenführung vorzubereiten. Schon Anfang der 1960er Jahre erkannte man, dass auch die Menschen – Mitglieder, Kunden und Mitarbeiter – zusammenpassen mussten. Der ehemalige Neuwieder Verbandsdirektor Meyerholz warnte 1964 vor einer „Rationalisierung nach der Landkarte“[xiv], selbst wenn „schwerwiegende wirtschaftliche Gründe“[xv] für eine Verschmelzung von Nachbarbanken sprächen. Dass die Kooperationspartner sowohl strategisch, strukturell als auch kulturell zusammenpassen sollten, verdeutlicht recht plastisch das folgende Zitat aus einer Studie aus dem Jahr 1994: „Man kann in der Tat nicht einfach beliebige benachbarte Banken zusammenwerfen. Da gibt es traditionelle Feindschaften und Rivalitäten.“[xvi]

 

Die Gründe für Fusionen haben sich seit den 1990er Jahren nochmals verändert: Synergieeffekte, Kostenreduktion, Zusammenführung der Marktfolgefunktionen und Verschlankung waren die zentralen Treiber. In der jüngsten Zeit sind zunehmend Institute mit großen Filialnetzen und
Milliarden-Bilanzsummen entstanden.[xvii] Besonders in ländlichen Regionen gehören diese vielfach zu den größten Arbeitgebern: Rund 159.700 Menschen arbeiten heute bei einer Volksbank oder Raiffeisenbank.[xviii] Genossenschaftsbanken sind zudem „weiterhin einer der größten Steuerzahler in den Kommunen“[xix]. Seit Beginn der Finanzkrise 2007/2008 hat sich das ordnungspolitische Umfeld für den Finanzsektor durch zahlreiche Gesetze und Verordnungen noch mal deutlich verändert. Die Folge ist ein wachsender administrativer Aufwand, erschwerte Marktbearbeitung und aufwendigere Beratung. Für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wird es für Genossenschaftsbanken daher immer wichtiger, sich in ihrer inneren Struktur noch effizienter aufzustellen und zugleich eine weiterhin persönliche und ortsnahe Kundenbetreuung zu gewährleisten. Parallel zu dieser Entwicklung haben sich die Kundenanforderungen in den vergangenen Jahren erheblich verändert: Steigende Verunsicherung in der persönlichen Lebensplanung erhöht den Bedarf an qualifizierter (und individueller) Kundenberatung; der regionale Mittelstand lebt von einer stabilen Binnenkonjunktur, erschließt aber auch zunehmend neue Wachstumsfelder (z. B. Auslandsmärkte, Energie).

 

Warum das Thema Fusionen gerade jetzt neu denken?

 

  • Was können wir aus diesem Rückblick ableiten? Die Erfolgsfaktoren haben sich gegenüber früheren Jahren verändert. Waren bis ca. 2000 noch schwerpunktmäßig harte Faktoren und Synergieeffekte ausschlaggebend (siehe Kapitel 1), werden nun daneben und somit zusätzlich immer mehr weiche
    Faktoren entscheidend. Wichtigster Faktor bleibt: Mitglieder und Kunden nicht aus dem Blick verlieren.
  • Für die Marktseite gilt daher: Welche neuen Leistungen sind möglich? Gibt es neue Kundengruppen zu erschließen? Wer sind die marktseitigen Integrations-figuren in der neuen Bank? Sind diese ausreichend sichtbar und haben diese auch entsprechende (dezentrale) Entscheidungskompetenzen? So gilt es, die Identifikation der Bevölkerung mit den Menschen in der Bank (nicht nur als
    Mitarbeiter) zu erhalten/auszubauen und ‚bekanntes Bankgesicht‘, Nachbar,
    Vorstand ihres Sportvereins, etc. zu bleiben.
  • Für die Nicht-Marktseite gilt es, die Art der Kommunikation zu verändern und zu langfristig angelegter Planung und Unternehmensentwicklung zu kommen (weg vom schnellen Projektieren hin zu durchaus mehrjährigen Entwicklungs-plänen). Das eigene Rollen-Verständnis ist dabei von zentraler Bedeutung. Weiterentwicklungen in Richtung Effizienz und Qualität müssen verstärkt ‚aus sich selbst heraus‘, statt durch externe Anstöße, z. B. durch den Vorstand, erfolgen.

 

Szenario-Analyse: Was berechnet werden kann, wird berechnet

 

Auf einer breiten Datenbasis und mit Hilfe von Szenario-Techniken hat das Expertenteam von compentus/ bereits im vergangenen Jahr verschiedene Prognosen zur Zukunft der VR-Banken formuliert. Um nur eines der wesentlichen Ergebnisse vorwegzunehmen: Die Bankenlandschaft wird sich erheblich verändern und bis in die 2020er Jahre einem tiefen Strukturwandel unterworfen sein.

  • Die VR-Bankenlandschaft wird sich in jedem Fall bedeutend schneller und deutlicher verändern als in den vergangenen Jahren.
  • Die Gesamtanzahl an VR-Banken wird sich im Szenario ‚erhöhte
    Fusionsdynamik‘ um rund 19 Prozent verringern.
  • Dabei wird sich die Zahl der Banken unter 500 Mio. Bilanzsumme deutlich, um minus 39 Prozent, und die der
  • Banken von 500 Mio. bis eine Mrd. Euro Bilanzsumme etwas reduzieren.
  • Banken in der Größenordnung ein bis drei Mrd. Euro Bilanzsumme werden um plus 50 Prozent auf 175 Stück zunehmen.
  • Die Zahl der Banken, die größer als drei Mrd. Euro Bilanzsumme sind, wird sich von 15 auf 42 fast verdreifachen.

 

Trigger: Alter der Vorstände und BWL-Druck

 

Die nach Beobachtungen entscheidenden Auslöser für Fusionen sind

  • die Alterskonstellationen auf Vorstandsebene und
  • Druck durch die betriebswirtschaftliche Situation der Banken.

Analysen der Fusionen der vergangenen Jahre untermauern diese Beobachtungen der Berater von compentus/.

Bezogen auf einzelne Regionen wird der Rückgang unterschiedlich stark ausfallen.

 

Die durchschnittliche Bilanzsumme wird bis ≈2020 bedingt durch die Fusionen, aber auch durch das ‚natürliche‘ Bilanzsummenwachstum um 70 Prozent auf etwa 900 Mio. wachsen.

 

Was dürfen Volks- und Raiffeisenbanken mit der neuen Fusionswelle auf keinen Fall verlieren?

 

  • 1. Nähe – Raum und Identifikation

Bei „der überragenden Bedeutung von Ortsnähe“[xx] waren und bleiben „Fusionen ein besonders heikles Thema“[xxi], bei dem immer wieder – bis heute – zum Ausdruck kommt, wie „tiefverwurzelt die lokale Kreditgenossenschaft“[xxii] ist – „(E)in Strukturplan vom grünen Tisch wäre falsch: nicht die Bilanzsumme gibt den Ausschlag, sondern der Markt vor Ort“.[xxiii]

Nähe zeigt sich hier also im doppelten Sinne: einerseits in der Präsenz in der Fläche, andererseits in der Identifikation des Einzelnen (Mitglied, Kunde und Mitarbeiter) mit ‚seiner‘ Genossenschaftsbank.

Die Flächenpräsenz ist aufgrund der Kostensituation in neueren Fusionsprozessen zunehmend zum ‚Politikum‘ geworden. Können wir für Filialen Bestands-garantien abgeben? Wenn ja, für welchen Zeitraum? Wir müssen doch an das Filialnetz ran – was kommunizieren wir denn dann (glaubwürdig) in einer Vorfusionsphase? Das sind u. a. die Fragen, mit denen sich das Bankmanagement in ‚neuen Fusionen‘ auseinanderzusetzen hat.

Pauschale Antworten gibt es sicher keine. Generell sollte im Zeitalter der Digitalisierung aber klar akzentuiert werden, dass ‚Nähe‘ heute nicht mehr nur als ‚stationäre Nähe‘ übersetzt werden kann, vielmehr sollte Nähe als ‚virtuelle Nähe‘ neu definiert werden – immer aus Kundensicht. Wenn man dieser Denkspur folgt, dann ergänzt und in nicht wenigen Fällen ersetzt der Kunde von selbst ‚stationäre Nähe‘ verstärkt durch ‚virtuelle Nähe‘. Der sich ergebende Umbau der Vertriebswegestruktur sollte daher nicht durch ‚gut gemeinte‘, aber in der Folge für die Vertriebswegestrategie der neuen Bank fatale Bankstellengarantien erschwert werden.

 

  • 2. Althäuser wiederfinden

Der Charakter und die Tradition der Althäuser dürfen in der neuen Regionalbank nicht verloren gehen. Dies wurde bisher vielfach gut durch die neue Firmierung gelöst, teilweise durch das Beibehalten des alten Namens im Geschäftsgebiet der übertragenden Genossenschaft unter dem Hinweis darauf, dass es sich um eine Zweigniederlassung der übernehmenden Bank handelt (§ 14 GenG). Aber auch Traditionen sowohl der Mitarbeiter (z. B. alljährliches Grillfest) als auch der Mitglieder und Kunden (z. B. Kundenreisen, Kinderfeste) wurden vielfach beibehalten und zum Teil sogar in der Gesamtbank weitergelebt. Diese ‚Methoden‘ zur Schaffung von Identität für die Althäuser sind in neueren Verschmelzungsprozessen weniger geeignet. Neue Regionalbanknamen lassen alte Ortsfirmierungen untergehen und auch sozialer Austausch alleine ist bei der entstehenden Größe der Belegschaften weder ausreichend noch so zu organisieren, dass sich die Altkulturen hinreichend ‚natürlich durchmischen‘ können. Es braucht in ‚neueren Fusionsprozessen‘ also explizit ‚kulturelle Formate‘, die dafür sorgen, dass Fragen wie ‚Was hat uns eigentlich ausgemacht? Was macht euch als neue Kollegen aus? Was wollen wir jeweils bewahren und was soll in unserem neuen gemeinsamen Haus entstehen?‘ ausreichend reflektiert werden können und darüber ein Verständnis für die jeweiligen Althäuser entsteht. Solche Formate können Führungskräfteklausuren der neuen Führungsmannschaften, Leitbildentwicklungsprozesse unter Einbindung einer möglichst breiten Anzahl von Mitarbeitern o. ä. sein. So kann es gelingen, dass ‚man sich wiederfindet‘, was ganz entscheidend zur Stabilisierung der neuen Unternehmenskultur
beiträgt.[xxiv]

 

  • 3. Marktanteile

Seit Jahren gewinnen die deutschen Genossenschaftsbanken Marktanteile hinzu. Ein Blick auf die Entwicklung der Kredite an Nichtbanken ist ein guter Beleg. So haben Sparkassen und vor allem die deutschen Genossenschaftsbanken ihre Volumina seit Beginn der Wirtschaftskrise weiter ausgebaut: 2014 hatten die deutschen Genossenschaftsbanken und ihre Zentralbanken fast 143 Mio. Euro mehr Kredite an Nichtbanken ausgegeben als noch 2007. Auch 2014 waren die deutschen Genossenschaftsbanken damit wieder dem Gesamtmarkt voraus.[xxv]

Der Zuwachs an neuen Mitgliedern ist ebenfalls augenfällig: 1980 hatten die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken rund neun Mio. Mitglieder, 1990 fast 11,5 Mio. Bis 2000 stieg die Zahl der Mitglieder auf über 15 Mio., heute sind es über 18 Mio. Mitglieder. Damit ist heute fast jeder fünfte in Deutschland Mitglied einer Kreditgenossenschaft.

 

 


Bibliographische Angaben:

 

[i] Alle im Folgenden gemachten Aussagen beziehen sich ausschließlich auf Volksbanken und Raiffeisenbanken.

[ii] In der ersten Fassung des Genossenschaftsgesetzes von 1889 war die Verschmelzung von
Genossenschaften rechtlich noch nicht vorgesehen, sondern lediglich die Auflösung der einen
Genossenschaft mit der Maßgabe, dass die Mitglieder einer anderen bestehenden Genossenschaft beitreten. Erst seit 1922 – als Folge der vielfach schlechten Aktivgeschäfte vieler Kreditgenossenschaften während des Ersten Weltkrieges und der Inflation – findet sich im Genossenschaftsgesetz eine Vorschrift, wonach eine Genossenschaft ihre Aktiva und Passiva auf eine andere übertragen kann und die Mitgliedschaften der Einzelmitglieder erhalten bleiben. Siehe Swoboda (1980), S. 532. Der Konzentrationsprozess erfasste bereits in den 1920er Jahren auch Genossenschaftsverbände und genossenschaftliche Zentralbanken.

[iii] Swoboda (1980), S. 532.

[iv] Ebd., S. 532, 540.

[v] Zum Vergleich: Ende des 19. Jahrhunderts hatte eine Kreditgenossenschaft durchschnittlich 86 Mitglieder (Reichsdurchschnitt), bei vielen ländlichen Kreditgenossenschaften lag die Mitgliederzahl unter 70 Personen. Siehe Schlütz (2013), Kap. 7.

[vi] 13.000 Bankstellen (1950); 19.500 Bankstellen (1978). Siehe Swoboda (1980), S. 542; vgl. auch www.bvr.de, „Entwicklung der Volksbanken und Raiffeisenbanken ab 1970“.

[vii] Swoboda (1980), S. 540.

[viii] Ebd., S. 532.

[ix] Neben Veränderungen im Volkseinkommen und Steigerung der Sparfähigkeit sowie aufgrund anderer struktureller und institutioneller Veränderungen, denen die Sparkassen und Genossenschaftsbanken u. a. mit Konsumentenkrediten (Kleinkrediten), Bausparleistungen etc. begegneten, wurde der Privatkunde zunehmend ‚umworben‘. Siehe u. a. Büschgen (1993).

[x] Büschgen (1993), S. 401f. Das 1928 vereinbarte Abkommen hinsichtlich der Werbung von
Banken, das 1932 in einem Mantelvertrag der Spitzenverbände der Kreditwirtschaft verbindlich wurde, galt zuletzt als § 62 des KWG 1961.

[xi] Siehe hierzu etwa Wissenschaftlicher Beirat des Instituts für bankhistorische Forschung (1990); Büschgen (1993), S. 402; Frost (2009), S. 12.

[xii] Schlütz (2012).

[xiii] Ohlmeyer/Philipowski (1992), S. 7f.

[xiv] Meyerholz (1964), S. 105.

[xv] Ebd.

[xvi] Bonus (1994), S. 116f.

[xvii] Löneke/Stegmüller (2013).

[xviii] www.bvr.de.

[xix] Geschäftsbericht BVR 2012, S. 39.

[xx] Bonus (1994), S. 116.

[xxi] Ebd.

[xxii] Ebd.

[xxiii] Ebd.

[xxiv] Vgl. Matis (2009).

[xxv] www.bvr.de/Presse/Pressemitteilung/18_Millionen_Genossenschaftsbanken_mit_neuem_
Mitgliederrekord_Ertragslage_auf_hohem_Niveau_stabil_Froehlich_Weniger_Kapitalmarktunion_-_mehr_Entlastung_fuer_die_Finanzierer_des_Mittelstandes.